McKinsey & Company firması, eylül ayının başında Amerika, İngiltere, Kanada, Avustralya, Hindistan ve Singapur’da çalışan memnuniyetine dair bir anket gerçekleştirdi. Anketin sonucuna göre bu ülkelerde çalışan insanların %40’ı işinden memnun değil ve yakın zamanda işlerinden ayrılmayı düşünüyor ya da planlıyorlar. İlk sırayı Hindistan’ın aldığı listede ikinci sırada %49 ile Singapur geliyor. Ankette işinden en memnun çalışanlar ise İngilizler.
Altı ülke genelinde memnuniyetsizliğin ana sebebi ise geleceğe dair yükselme ya da ilerleme olanaklarının kısıtlı olması. Adil olmayan maaş uygulamaları ikinci sırada gelirken, ilgisiz yöneticiler, anlamsız görevler ve esnek olmayan çalışma koşulları da çalışan memnuniyetsizliğinin diğer sebepleri arasında yer alıyor.
Bu durum, ‘Great Resignation’, ‘Great Attrition’ ya da ‘Big Quit’ yani Büyük İstifa anlamına gelen tanımlamalarla ifade ediliyor. Söz konusu akım, pandemi dönemi ile başlayıp günümüze kadar geldi. Sadece Amerika Birleşik Devletleri’nde 2022 yılının haziran ayında dört milyon Amerikalı istifa etti.
McKinsey, Büyük İstifa’nın önüne geçilmesi için maaş ve yan faydalara, gelecek vadeden kariyer planlarına odaklanmanın yanı sıra ekibine ilham veren liderlere büyük iş düştüğünü vurguluyor.
Bu rapordan yola çıkarak Türkiye’de çalışan memnuniyeti ve pandemi sonrası değişen dinamikleri, üst düzey yönetici yerleştirme üzerine butik hizmet veren Good People Consultancy şirketinin kurucusu Ayşe Tuncel’e sorduk. Keyifli okumalar…
Ayşe Hanım, McKinsey’nin geçtiğimiz eylül ayında gerçekleştirdiği anketin çıktıları sonucunda dünyanın her yerinde çalışanların düşünce biçimlerinin dramatik bir şekilde değiştiği görülüyor. Siz, bu anketi nasıl yorumluyorsunuz?
2020 yılında başlayan pandemi, çalışma hayatında köklü değişikliklere neden oldu. Bu değişimi doğru adresleyenlerin çözüm üretmekte de hızlı davrandığını ve süreçten kazançlı çıktığını söyleyebiliriz.
Pandeminin yarattığı sağlık endişesi, hayatı sorgulama ve yoğun stres, profesyonelleri hayatlarında ve işlerinde mutlu olmaya eskisinden çok daha fazla kıymet verir hale getirdi. Aslında Covid’in hemen öncesinde “VUCA” (volatile – oynak , uncertain – belirsiz, complex – karmaşık, ambiguous – bulanık) dünyasını konuşuyor ve dönüşümün 10 yılından bahsediyorduk. Devam edecek olan yoğun belirsizlik ortamında “çevremizde doğru değerleri olan yeteneklerle birlikte”, adaptasyon becerimiz ile “geleceğe hazırlık” için yapacağımız antrenmanlar, egzersizler ya da deneylerin her zamankinden de daha önemli olduğunu paylaşıyorduk.
Covid’in etkisi ile karmaşanın daha da arttığını, yani bu ortamın hepimiz için riskler ve pek çok da sınav barındırdığını gördük. Aynı zamanda bu dönemin insan odaklılığını kaybetmeyenler için bolluk ve fırsatlar sunduğunu da söyleyebiliriz. Bu konuda pek çok araştırma ve değerlendirme yayınlandı ama farklı bir açıdan yaklaşabileceğimiz “Kodak” hikayesi vardır.
Kodak firması, yıllar önce dijital fotoğraf paylaşım uygulamalarının doğduğu yıllarda Instagram benzeri bir yapıya yatırım yaptı. Firma, teknoloji yatırımları konusunda öncü olsa da yaptığı işi “fotoğraf” üzerine tanımladı. Oysa cep telefonlarında dijital kameraların yer alması ve cep telefonu kullanımının yaygınlaşması ile işin kendisi “anıları yakalayıp, paylaşma” olarak değişmişti. O dönemde Kodak, işini yeniden tanımlayabilseydi rekabetçi gücünü koruyabilirdi diye düşünüyorum.
Bugün, her faaliyet alanı benzer bir sınamadan geçti, geçiyor veya yakın zamanda geçecek. Nerede değer yarattığını, bunu kimlerle ve nasıl yaptığını taze ve olumlu bir bakış açısı ile gözden geçirmek tüm kurumların önündeki en kritik adım.
Geleceğin işlerinin neye benzediği ve gelecek organizasyonlarının nasıl şekilleneceğine ilişkin sayısız araştırma ve makale bulunuyor. Son 10 yıla baktığımızda ise en bariz gösterge, değer yaratmayan bütün işlerin, değer yaratmayan bütün katmanların, rollerin ve unvanların hızla yok olduğu yönünde. Bugünkü ortamda; alanında lider, dünya devi uluslararası şirketlerin yatay organizasyona geçmek, çevik organizasyon olabilmek için birkaç yönetim kademesini birden kapattığını, hiyerarşiyi ciddi biçimde azaltmak için adımlar attığını görüyoruz.
Geleceğin başaranı olmak, küresel arenada rekabetçiliğini korumak için organizasyonlar nezdinde ne kadar ölçeğinizin olduğu ya da bireyler nezdinde ne kadar kıdeme sahip olduğunuz önemli değil. Adaptasyon sağlama, kendinizi yeniden yaratma hızınız ve esnekliğiniz ayrıştırıcı rol oynuyor. İşini değerlilik bilinci ile yöneten yeteneklerin yönetimi de daha farklı bir liderlik zihniyetini, en önce güven yaratmayı ve bunu sahici bir tavır tutum ile yapabilmeyi gerektiriyor.
2022 yılının mart ayında HBR’da yayınlanan ve Joseph Fuller ve William Kerr tarafından kaleme alınan makale, “Great Resignation” kavramının pandemi ile başlamadığını ortaya koyan rakamlar ve araştırmalara yer verdi. Makalede tartışılan “Büyük İstifa”, birdenbire ortaya çıkmadı. Pandemi tarafından tetiklenen beş faktörün doğal bir sonucuydu. Bu faktörler; emeklilik, yer değiştirme, yeniden değerlendirme, yeniden yer değiştirme ve isteksizlik olarak sıralanabilir.
Sektörler ve endüstrilerdeki iş liderleri, bu faktörlerden hangilerinin kuruluşlarındaki sürdürülebilir başarıya katkıda bulunduğunu anlamak ve riskleri bertaraf edip fırsat alanlarına odaklanmak için kendilerine özel uygulamalar geliştirmek durumundalar.
Çalışanlarına esneklik sunacak vizyona ve kaynaklara sahip olan şirketlerin, istikrarlı ve rekabetçi bir işgücü sürdürme olasılığı daha yüksek. Ayrıca yetenekleri en iyi çekebilecek ve elinde tutabilecek şirketler, çalışanların değişen ihtiyaçlarını karşılayan faydalar sunan şirketler olacak. Benzer şekilde, eğitim ve öğrenim ücreti geri ödemeleri sunarak çalışanlarının uzun vadeli kariyer beklentilerini iyileştirme, reskilling – upskilling olarak tanımlanan taahhüdü gösteren şirketler, potansiyel çalışanlarla daha fazla gelişim fırsatı bulacak ve itibar kazanacaktır. Büyük İstifa, bir anormallik değil ve bunun altındaki nedenler kalmak için buradalar; bir yere gitmeyecekler…
Yıllardır kurumlar bünyesinde ve son iki yıldır kendi adınıza yaptığınız işin olması gereken tanımını sizden dinleyebilir miyiz?
Bahsettiğimiz etkiler altında “Yönetici Araştırma ve Değerlendirme, Organizasyonel Gelişim ve Tasarım, Performans Değerlendirme ve İşe Alım” hizmetlerinde faaliyet gösteren şirketler ve profesyoneller için de hareketli ve global ölçekte büyüyen bir pazar oluştu. Fakat tüm profesyonel hizmetlerde olduğu gibi insan kaynakları alanında da global olarak faaliyet gösteren prestijli ve büyük markalar söz konusu. Bu şirketler, hizmetin tanımı ilgili piyasa algısına büyük ölçüde yön veriyor.
Söz konusu firmalar mirasa sahip olsa da çalışan deneyimlerinde çok fazla memnuniyetsizlik var. Bu durum büyük oranda da iletişimden kaynaklanıyor. Kendi şirketimi kurarken rekabet ortamında yer edinmeyi, farklılaşmayı veya prestijli işleri değil, olumlu deneyimleri önce kendim yaşamayı ardından da müşterilerim ve adaylarım için daha iyi hissettiren, değerlilik duygusunu pekiştiren deneyimler oluşturmayı amaçladım.
Bu değişim döneminde fırsatları birlikte araştıracağımız, yapıcı bir tavır tutum ile çözüm üretmeye odaklanan iş ortaklarına hepimizin çok ihtiyacı var. İyi bir işe alım danışmanının profesyonel, şirketlere ihtiyaçlarını yeniden tanımlamaları için olanak yaratan, profesyonellere kendilerinin göremedikleri fırsatlar ve riskler için pencere açan bir eforu olmalı diye düşünüyorum.
“Worker is the new boss…” (Yeni patron, çalışanlar…) desem çok abartmış olur muyum?
Bunu diyebilmemiz için yasal düzenlemelere ihtiyaç var. Kanunların çalışanı koruyabilmesi lazım ve yaptırımların bedellerinin yüksek olması gerekiyor. Piyasa olarak buradan çok uzaktayız.
İş hayatında iş ve iletişimin yüzdesi ne olmalı?
İletişim içeriğinin gelişmesi gerektiğine inanıyorum, bunun temelinde de Amerikalılardaki çok sevdiğim ve kendime de sıklıkla hatırlattığım “Working time, thinking time…” (İş zamanı, düşünme zamanı…) ayrımı geliyor.
Üzerinde düşünerek harekete geçmemiz gerekiyor ve iletişim de iş üretmenin en kritik boyutunu oluşturuyor. Düşünmeye, planlamaya, odaklanmaya bir yüzde veremiyorum; bireysel ve kurumsal olarak “thinking time” çok farklı yaklaşımlarla ele alınıyor. “Design Thinking, Socrates Thinking, Meditation…” yaklaşımları bütünün önemli bir parçası olsa da konuyu uzmanlarına bırakmayı tercih ederim.
Günümüzde sürdürülebilirlik konuşulmayan hiçbir alan kalmadı. Ama insan kaynağı tarafında çok da ele alınmıyor gibi. Bunu neye bağlayabiliriz?
Bu konunun sürdürülebilir performans olarak yetkinlik değerlendirme ve gelişim çalışmalarının uzun süredir parçası olduğunu düşünüyorum. Ancak yukarıda da ifade ettiğim gibi bireyler, mutluluk ve refahlarını eskisinden daha çok önceliklendiriyor. Bu değişime insan kaynaklarının cevap verebilmesi için yetkin paydaşlarla, uzmanlarla çalışmak gerekiyor.
Pandemi öncesinde kurumların taşıdığı en büyük riskin; kurumun geleceğine yön veren en tepe yöneticilerin, kritik yeteneklerin yedekleme planlarındaki eksiklikler olduğunu düşünüyordum. Bu konudaki yaklaşım artık hemen hiçbir yapıda yüzeysel değil çünkü deneyimledik ve deneyimliyoruz.
Bunun yanında sürdürülebilirlik ile ilgili en kritik konulardan biri, kurumlar için tüm maliyetlerin artmış olması. Karlılık baskısı, çalışan ve hissedar beklentisi hiç olmadığı kadar arttı. Bu süreç bir dengelenme ile yerini bulacak. Bu denge kurulduğunda avantajlı durumda olmak isteyen tüm yöneticilerin ve kurumların, yarattıkları bütünsel değerle ilgili daha da netleşmiş olması ise ön koşulu oluşturuyor.
Kendi yolculuğunuzdan da bahsetmenizi rica edeceğim…
Kariyerim 2009 yılında başlamış olsa da kendi yolculuğumun henüz başında olduğuma inanıyorum. Şirketim bir buçuk yaşında ve birbirinden kıymetli grup şirketlerle, uluslararası yapılarla ve yurt dışında finansal hizmetler alanında faaliyet gösteren firmalarla çalışıyorum. Bunun yanında şirketim her zaman butik bir şirket olarak kalacak.
Türkiye’de kadın girişimci olmak beklediğimden biraz daha zorlu, bu nedenle daha fazla işe alım danışmanına ulaşmayı ve onların profesyonel gelişimini desteklemeyi istiyorum. Benim yaşadığım deneyimleri çok çok daha olumlu yönde yaşamalarına vesile olmayı arzu ediyorum.
Umarım ilerleyen yıllarda bu konuda daha fazla çalışma yapabildiğimde tekrar yollarımız kesişir ve size onlardan bahsederim. Tabii bugün önümüzde de çok kritik çalışmalar var. Tüm kurumlar ve yöneticiler için kimlerle hangi alanda değer yaratıldığı, küresel ve lokal dinamiklerin nasıl değerlendirildiği, sınırların ortadan kalktığı bu yeni dünya düzeninde nasıl “geçerli” kalınabileceği ile ilgili taze bir perspektif ve “dönemin ihtiyaçlarına çözüm olmak üzere ayarlanmış bir lens” ile tekrar tekrar değerlendirme yapılmasının ayrıştırıcı farkı yaratacağına inanıyorum.
Çok teşekkür ederim…
